ПРИНИМАЕМ РЕШЕНИЕ

АНАЛИЗИРУЕМ БЮДЖЕТ

Как планировать бюджет на обучение – как «бюджет от задач» или как «бюджет от возможностей»? Такой вопрос предложила обсудить директор кадрового агентства «Диалог» Ирина Трофимова. Конечно, в идеале планировать расходы на обучение, исходя из задач компании. В этом случае неоспоримыми плюсами становятся возможность донести до персонала цель и необходимость обучения (без новых знаний не выполнить определенные обязанности), а также обеспечить системность процесса обучения. Но в «бюджете от задач» есть и свои минусы. В частности, если в обучение входят только обязательные дисциплины (охрана труда и подобное), то невозможно развивать сотрудников, кроме того, не учитываются личные потребности человека, что снижает само стремление учиться. Если же планировать бюджет, исходя из финансовых возможностей организации, сложно решить все те задачи, которые появляются перед компанией, а значит, невозможно двигаться вперед и сохранять конкурентоспособность на рынке. Напрашивается логичный вывод: бюджет на обучение сотрудников необходимо планировать в своеобразном диалоге – учитывая и цели и возможности. Анализируя, каким будет бюджет на обучение, помимо задач компании, следует учесть еще и внешние и внутренние факторы. К внутренним данным относятся:

• Стратегия компании.
• Цели и задачи компании на планируемый период.
• Ключевые компетенции для развития на будущий год на уровне всей компании.
• Новые корпоративные проекты и инициативы на будущий год.
• Программы обучения и развития, запланированные на будущий год, исходя из анализа потребностей, заявок руководителей, анализа индивидуальных планов развития.
• Бюджет на обучение предыдущего года, процент исполнения этого бюджета.
• Изменение численности сотрудников (в том числе по категориям).

 Внешние данные, которые следует учесть:

• Основные тенденции и прогнозы на будущий год в обучении и развитии персонала.
• Бюджеты компаний-конкурентов на обучение и развитие персонала, стоимость обучения одного сотрудника в среднем, по категориям (в среднем на рынке, по отрасли).
• Бюджеты на отдельные форматы обучения, на проекты. Прогнозы по стоимости различных форматов обучения.
• Макроэкономические показатели – специфические для отрасли.
• Прогнозы по стоимости различных форматов обучения.

СОСТАВЛЯЕМ ПЛАН

Планируя систему обучения, прежде всего, необходимо определиться: зачем и чему обучать, какие категории сотрудников, в какой форме организовать процесс обучения (место, время, приглашение специалистов). Своим опытом организации обучения на HR-салоне поделилась начальник отдела управления персоналом компании «Аксалта – Русские краски» Анастасия Скворцова. Планирование обучения в компании начинается с анализа потребностей в обучении: анализируется рынок, реализуемые холдингом проекты и новые планы, количество специалистов, которые будут привлечены для решения тех или иных задач. Исходя из потребностей составляется план обучения, который включает темы семинаров, тренингов, мастер-классов; список сотрудников, которых требуется обучить; стоимость обучения; процедуры оценки обученных. Бюджет корректируется и утверждается руководством компании. Сам процесс обучения начинается с беседы специалиста по управлению персоналом с теми сотрудниками, которым предстоит учиться. Обсуждается, какие задачи ставятся перед работниками, что они должны освоить, какие знания приобрести и как будут оцениваться результаты учебы.

 СНИЖАЕМ ЗАТРАТЫ

Среди форм обучения, которые могут снизить затраты организации, наиболее востребовано наставничество. В первую очередь тренером может быть сам руководитель компании. Чтобы стать наставником для своих подчиненных, достаточно выстраивать рабочие процессы таким образом, чтобы было место и время для обмена опытом, практиками, передаче технологий, созданию базы знаний, вовлечению сотрудников в улучшение деятельности компании. Экспертами и тренерами в производственных процессах также могут становиться сотрудники организации, имеющие длительный опыт работы и обладающие высокой квалификацией. Скажем, в компании «Аксалта – Русские краски» в роли корпоративных тренеров выступают инженеры, которые предварительно прошли обучение сами, освоили новые технологические процессы, теперь обучают других сотрудников – причем на это отводится до 90 процентов их рабочего времени. Если у организации существует сеть подразделений, хорошим способом обучения становятся стажировки персонала в филиалах компании, а также межрегиональные обмены, когда сотрудники меняются местами работы, переезжая из одного подразделения в другое. Снизить затраты без потери качества обучения можно и за счет государственных программ повышения квалификации, которые реализуются как на федеральном, так и на региональном уровне. О таких программах на HR-салоне рассказала проректор по учебной работе Академии имени Н.П. Пастухова Ольга Терещенко. Несколько лет Ольга возглавляла центр развития персонала в холдинге «Автодизель» и на практике убедилась, что практически все программы – от президентских до областных – вполне доступны, достаточно лишь в указанный срок собрать необходимые документы и подать заявку на возмещение затрат на обучение. Скажем, в Ярославском регионе действует областная целевая программа «Развитие промышленности Ярославской области и повышение ее конкурентоспособности на 2014 – 2016 годы». В рамках этой программы власти готовы финансировать обучение работников определенных категорий. Среди минусов подобных программ: сложно подготовить необходимые документы для подачи заявки; не все отрасли попадают в число финансируемых, а лишь те, что считаются приоритетными; не все категории сотрудников могут быть обучены (как правило, финансируется обучение инженерных кадров, руководителей направлений и подобные категории); возможно подавать заявку лишь на обучение в российских учебных заведениях (хотя допускаются зарубежные стажировки и расходы на дорогу); суммы на обучение ограничены и выделяются на условиях софинансирования из бюджета организации (пропорции могут доходить до соотношения 70% – государство, 30% – компания).

ОЦЕНИВАЕМ КАЧЕСТВО 

Для оценки результативности обучения разработаны различные методики. В компании «Аксалта – Русские краски», например, используется анализ несколько параметров, о чем рассказала Анастасия Скворцова. Оценка проводится в форме анкетирования. Сами сотрудники, прошедшие обучение, оценивают в баллах организацию процесса обучения, квалификацию и манеру работы тренера (преподавателя), содержание и новизну знаний и так далее. Руководитель подразделения в свою очередь оценивает, какие изменения у обученных произошли на уровне знаний и навыков, уровне рабочего поведения и уровне результатов деятельности. По словам Анастасии Скворцовой, данная методика носит довольно субъективный характер, и в настоящее время HR-служба компании продумывает, каким образом изменить критерии оценки, включив объективные показатели при анализе результативности обучения. Среди объективных критериев, в частности, могут быть: рост бизнеса, увеличение продаж, увеличение прибыли, рост квалификации персонала и ряд других. Каждая компания должна индивидуально выбрать подходящие показатели.

Лора Непочатова