Корпоративная культура как составляющая успеха

Корпоративная культура в той или иной форме существует в любой компании. Но где-то она формируется осознанно и целенаправленно, а где-то развивается стихийно, и, соответственно, либо становится дополнительным инструментом привлечения и удержания персонала, либо задает негативные тенденции, мешающие развитию организации. Теме формирования конструктивной корпоративной культуры было посвящено очередное заседание «HR-союза», действующего на базе Института бизнеса «Спектр». 

Мода или необходимость?
Хотя термин «корпоративная культура» появился не так давно, правила поведения – как писанные, так и неписанные – сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
      Какое-то время словосочетание «корпоративная культура» было просто модным понятием. Но сегодня все больше руководителей задумываются о необходимости целенаправленно формировать в организации корпоративную культуру. Во многом такая тенденция сложилась из-за необходимости искать пути повышения эффективности компании, опираясь, прежде всего, на ее персонал. Стимулировать сотрудников работать именно в этой компании, вкладываться в ее развитие, в достижение тех целей, которые ставятся – именно на это направлено внедрение корпоративной культуры. Ведь привлекательная для людей система ценностей, которая существует в организации, поднимает авторитет компании, увеличивает ее привлекательность для самих работников, а также для партнеров по бизнесу и инвесторов.
      Грамотно сформулированные и принимаемые в коллективе миссия компании и нормы поведения позволяют не только улучшить процессы внутренней коммуникации, но и обеспечивают лояльность сотрудников, помогают поддерживать командный дух, формируют уважение и привязанность к работодателю, чувство причастности к успехам и достижениям компании. Часто от этого зависит безопасность компании, ведь с уходом нелояльного (а тем более, считающего себя в чем-то обиженным) сотрудника может произойти утечка важной коммерческой информации.
      Нередко корпоративная культура складывается спонтанно и не всегда бывает конструктивной. Негативная корпоративная культура может не только нарушать нормальную работу организации, но и вносить множество негативных факторов.
     Отличительные черты негативной корпоративной культуры:
§  апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своей работы;
§  понижение уровня личной ответственности;
§  формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
§  высокая текучесть кадров;
§  изоляционизм – как между структурными подразделениями, так и с внешним миром;
§  наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей и партнеров. 
      Безусловно, в каждой компании корпоративная культура должна выстраиваться индивидуально, с учетом ее специфики. Принимать во внимание нужно любые детали, даже мелочи. Скажем, если для банковских служащих строгий деловой дресс-код станет частью профессионального имиджа, то его введение в каком-нибудь творческом коллективе может, напротив, вызвать отторжение и конфликты.
      При этом есть некоторый стандартный набор элементов корпоративной культуры, который в одинаковой мере подходит всем организациям:
§  представление о миссии (предназначении) компании, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
§  ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
§  модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
§  стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и прочее);
§  действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);
§  нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и так далее);
§  пути разрешения конфликтов – внутренних и внешних;
§  принятые в организации традиции и обычаи (например, корпоративные праздники, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и так далее);
§  символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и прочее).
      При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Западный опыт в Ярославле
Первыми компаниями в Ярославле, где корпоративная культура стала целенаправленно формироваться и использоваться как основной инструмент мотивации персонала, стали организации с иностранным участием. На заседании «HR-союза» опытом компании «Такеда» поделилась руководитель отдела персонала и администрации компании Мария Каравацкая.
      Фармацевтическая компания «Такеда» (начинавшая работу в Ярославле под брендом «Никомед») сегодня входит в десятку наиболее успешных на российском фармацевтическом рынке. Это позволяет выбирать лучших специалистов: люди охотно идут работать в западную компанию, которая ассоциируется со стабильностью, надежностью, профессиональным развитием, достойным уровнем зарплаты, карьерным ростом. Но на ярославском рынке работает несколько фармацевтических компаний. А требования к работникам данной отрасли очень высоки (только на обучение линейного персонала непосредственно на производстве требуется 6 месяцев). Поэтому конкуренция за кадры очень высока. И корпоративная культура компании становится едва ли не главным ее преимуществом в борьбе за лучших кандидатов на вакансии.
      – С самого начала работы компании «Такеда» в России руководство сформулировало концепцию отношения к сотрудникам: «Компанию делают люди. Люди – это главная ценность и движущая сила компании», – отмечает Мария Каравацкая. – Поэтому у нас ценятся открытость, честность, ответственность, умение смотреть в будущее и творческий подход. Для нас важно, чтобы сотрудники были активно включены в регулярно происходящие в компании изменения и видели в них возможности для своего профессионального роста и роста всего бизнеса в целом. Мы стараемся привлекать людей, которые разделяют наши ценности, уважают всех людей, которые работают рядом.
      Свои ценности компания «Такеда» формулирует так:
§ многообразие;
§ командная работа;
§ вовлеченность;
§ прозрачность;
§ энтузиазм;
§ новаторство.
      На этапе формирования коллектива «Такеда» привлекала сотрудников из многих регионов. В Ярославле собраны специалисты, приехавшие из Самары, Бийска, Санкт-Петербурга, Омска, Волгограда. Всего на заводе чуть больше 200 человек. Из них 82% имеют высшее образование. Средний возраст – 30-31 год. Изначально ставка была сделана на молодежь, поскольку легче обучить начинающих сотрудников работать на новом производстве, где внедрены международные стандарты, нежели переучивать тех, кто имеет совершенно другой опыт.
      Безусловная составляющая HR-политики компании «Такеда» – обучение. На предприятии введены международные стандарты качества GMP, поэтому требуются работники с особыми компетенциями. Обучение операторов производственных линий ведется с момента их трудоустройства. Профессиональное обучение и стажировку в зависимости от должности и функционала сотрудники проходят не только на рабочем месте, но и на заводах компании в Австрии, Германии, Норвегии, в головном офисе в Швейцарии. Для всех сотрудников обязателен вводный курс для начинающих, где они знакомятся с принципами работы, стандартами компании и так далее.
      В организации внедрена система внутреннего роста и внутренней оценки. О любой открывшейся вакансии информация распространяется сначала внутри самой компании. Изучаются достижения тех, кто откликнулся на данную вакансию, проводится ассесмент-анализ. И в результате открытого конкурса с абсолютно прозрачной процедурой оценки уже конкретный сотрудник получает новую должность. Для тех, кто не прошел по конкурсу, но изъявлял желание занять более высокую позицию, составляется своя программа развития – по сути, человек попадает в кадровый резерв.
      Для поддержания командного духа несколько раз в год в компании устраиваются крупные корпоративные мероприятия: праздники, тим-билдинги, спортивные соревнования. Очень многие сотрудники ярославского завода увлечены спортом. Здесь есть своя беговая команда, участвующая в Ярославском полумарафоне «Золотое кольцо».
      Активность и инициатива сотрудников поощряется и стимулируется. При этом любой человек может прийти к своему руководителю не только с предложением, но и с каким-то вопросом или проблемой и получить помощь.
      Периодически в компании проводится анонимное анкетирование, выявляющее степень вовлеченности и удовлетворенности персонала. С полученными отзывами работают HR-специалисты.

Мероприятия, формирующие атмосферу компании
Одна из составляющих корпоративной культуры – праздники и совместный досуг сотрудников компании. Но часто отсутствие конкретной цели проведения таких мероприятий и прописанного сценария с привязкой к компании превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых остаются только воспоминания о хорошо проведенном времени. При этом событие никак не увязывается с компанией и ее ценностями.
      В своем выступлении на заседании «HR-союза» соучредитель и директор по маркетингу компании «Оптимус» Наталья Соловьева указала, что необходим комплексный подход, включающий:
§ обучение (edutainment);
§ внутренние коммуникации (доски почета, корпоративные издания, доски объявлений и тому подобное);
§ медиа-сопровождение (реклама компании, информирование широкой аудитории об особенностях работы в ней, о проводимых крупных событиях);
§ event-составляющая (досуг и увлечения, объединяющие людей помимо работы).
      К мероприятиям, формирующим коллектив, могут быть отнесены не только праздники, но и деловые события – собрания директоров, внутренние конференции и подобные. Чтобы бизнес-событие стало не обязаловкой, а действительно важной частью рабочего процесса, необходимо готовить его так же, как любое другое корпоративное мероприятие. Выбрать оригинальное место. Ввести тайминг: разумно распределить время, исключить многочасовые скучные презентации. Вовлечь самих участников в активную работу: предложить задавать вопросы (в том числе и анонимно), участвовать в обсуждении и тому подобное. Обязательно подготовить руководителей к мероприятию. При необходимости можно подключить профессиональных ведущих, внести нотку юмора в событие. По возможности стоит проводить мероприятия в мультиформате – деловая тематика плюс развлечение.
      В формировании чувства «мы» и лояльности к компании главная роль отводится так называемым фирменным мероприятиям – день рождения компании, новогодний праздник и другие. Такое фирменное мероприятие включает ряд составляющих:
§ Вечеринка – это прежде всего, событие для сотрудников, у которых есть свои потребности.
§ Вовлеченность: вместо того чтобы тратить деньги на «звезд», лучше привлечь самих работников компании к составлению сценария, подготовке выступлений, клипов и так далее.
§ Никаких презентаций.
§ Дресс-код как элемент праздника в формате тематической вечеринки (одесский вечер, ковбойский праздник и подобные).
§ Подарки, небольшие сувениры.
§ Интерактив.
§ Получение обратной связи и публикация фотоотчета или репортажа в корпоративной газете, на внутреннем сайте.
      Кроме того, формированию коллектива способствуют любые мини-события по самым разным инфоповодам, включая награждения сотрудников за какие-то достижения. Регулярность мини-событий может варьироваться, оптимальный вариант – один раз в месяц.
      Компания может устраивать и мероприятия для семей сотрудников: дни открытых дверей в компании, семейные выезды за город или походы в театр, клубы по интересам, турниры внутри компании, мастер-классы, участие в социальных проектах (помощи животным, пожилым людям). Главное правило: участие в таких событиях должно быть добровольным.

Лора Непочатова